Strategisk kompetensanalys – en glömd del i strategiarbetet

Först av allt, vad betyder ordet strategi och vad kommer det ifrån? Som så mycket annat kommer själva ordet strategi från grekiskan, strategi'a som har sin grund i krigskonstens sätt att leda en operation. Mycket av det militära sättet att genomföra verksamheter överfördes till det civila samhället och därmed en hel del terminologi och civilt anpassad genomförande. Många har svårt att skilja på taktik och strategi, och därför kan man ha följande minnesregel: Taktik är hur man vinner ett slag, strategi är hur man vinner ett krig.

Eftersom jag sysslat mycket med en komplex idrott som kappsegling har jag även där använt mig av termer som strategi och taktik. När jag i dessa sammanhang lägger upp min strategi så bygger den på tre grundläggande frågor:

• Kända faktorer (var/vad är vi nu?)

• Åt vilket håll skall vi färdas?

• På vilket sätt tar vi oss dit?

För en som färdas på havet, där det inte finns några tydliga vägar, är en långsiktig plan oerhört viktig men som oftast så förändrar sig väder och vind och man får ompröva sin plan.

Misslyckade strategier

Om vi återgår till organisationers strategiarbeten så misslyckas 70-90% av alla strategiska planer (Kaplan & Norton, 2004). Ofta är det brist på kommunikation och dåligt ledarskap som leder till att organisationer misslyckas med sina strategier. Ofta finns det motstånd mot förändringar eller så har man helt enkelt inte kombinerat strategin med effektiva handlingsplaner som förutsätter att omvärlden förändras (som att en seglare måste anpassa sig till vädret).

Jag har själv vid ett antal tillfällen varit direkt inblandad i och även ”drabbad” av nya strategier och reflekterat över varför strategier oftast inte når ända fram.

Varför misslyckas man då med strategierna?

• Många vill ha en strategi, men vet inte varför eller hur! Ofta är dessa strategier fyllda av värdeord som egentligen inte betyder något i verkligheten, s.k ”Corporate Bullshit”.

• Man har egentligen inte satt sig in i vad som egentligen krävs, vad man ställs inför. Om man inte vet det så har man väldigt svårt att komma i mål.

• Ofta fastnar man i målsättningar som egentligen inte har med själva strategin att göra och som bygger på att konkurrenter förutsätts göra ett sämre jobb, man beskriver gärna mål men har ingen aning eller saknar en plan för hur man når dit.

• Målsättningar är generellt dåligt specificerade och tar inte höjd för alla faktorer som behövs för att uppnå dem.

Hur lyckas man med sin strategi?

Som jag ser det så finns det några viktiga samverkande faktorer för att en strategi skall fungera i allmänhet;

• Problemorientering

Vi måste veta var vi är just nu.. Vi måste definiera vilka utmaningar vi står inför och vilka alternativa vägar som finns. En läkare som möter sin patient måste veta vad patienten lider av baserat på ett antal symptom. Utifrån det sätter man in en behandling enligt en specifik plan.

• Vägledning

Hur ser vägen ut? Vilka hinder kommer vi möta och hur hanterar vi dem? När förutsättningarna ändras, hur ändrar vi kursen? Alltså en riktig övergripande ”road map” med alternativa vägar. Här skall även klart definieras vilka resurser som krävs för att ge organisationen rätt förutsättningar för att lyckas.

• Samordning

Genom att koppla samman de element som definierats i problemorienteringen med vägledningen så kan man skapa gemensamma och koordinerade aktiviteter som till slut blir en bra verksamhet.

Inte så komplicerat, eller?

När jag lär ut seglingsstrategi till ungdomar vill jag gärna göra det enkelt och pedagogiskt, med enkla minnesregler och en övergripande slutsats med en förklaring som alltid skall svara på frågan; ”därför att”!

Att kappsegla med framgång bygger bland annat på att ha ett övertag i kunskap, ju mer du vet som inte dina motståndare vet, desto större chans har du att fatta rätt beslut.

Så en seglare måste ha reda på hur vinden kommer blåsa under dagen (riktning och styrka), hur den blåser i förhållande till banområdet, man behöver veta hur mycket ström det är i vattnet, (riktning och styrka), vågor (höjd, längd, frekvens, riktning, typ), hur det ser ut under båten (vattendjup, grundflak, sjögräs m.m). När sedan banan är lagd måste man veta hur den ligger i förhållande till vinden, hur startlinjen ligger i förhållande till vinden osv. Nu har man alltså gjort sin problemorientering och skapat sig en bild om vart man skall segla (vägledning), nu skall alla samordnas i en enkel plan som kan låta så här;

• Starta vid bojen, därför att ………

• Gå mot höger sida av banan, därför att ……….

• Avsluta från vänster, därför att…………

Detta är en metod för att enkelt förstå vad en framgångsrik strategi innebär, men den skall också innehålla utrymme för avvikelser, vinden kan ju kantra åt ett annat håll…

Den glömda faktorn…

Som tidigare nämnts så misslyckas ofta strategier, ofta är de fyllda av orealistiska drömmar och ambitioner som inte tagit hänsyn till alla faktorer. Ofta fokuserar man till största delen till affärsstrategier och glömmer funktionsstrategier. Enkelt utryckt, man har en idé om vart man vill komma, men inte en susning om vem som skall göra jobbet.

Jag var involverad i ett strategiarbete där man gjorde det mesta rätt men glömde det viktigaste, vem skall göra jobbet? Man hade stora planer, ordentligt påläst och tydligt satta mål. Man skulle göra en tydlig strategisk förändring, en riktningsförändring som innebar stora investeringar i teknik och utrustning, om detta hade man bra lösningar.

Det var bara en liten detalj man glömde, vem skulle göra jobbet?

I den plan man senare skapade togs det höjd för kompetens. En stor del av den strategiska planen involverade just det vi idag kallar Human Asset Management (HAM). Helt kortfattat innebar detta en kartläggning av det man hade idag och det som behövdes framöver. Här arbetade man med ett embryo till en strategisk kompetensanalys som blev en viktig del i medarbetarstrategin. Genom att definiera ett antal kompetensområden skapades en målbild för hur projektgrupper skulle se ut (kompetensprofil på individ och gruppnivå) detta sammanställdes till en bild som beskrev den totala kompetensprofilen i företaget. I de steg som den gemensamma strategin föreskrev definierades också önskvärd kompetensprofil vilket förändrades i de olika stegen. Med detta som mall kunde men enkelt göra en GAP-analys och insätta åtgärder i form av kompetensutveckling och/eller rekrytering. Man fick också en möjlighet att i god tid hantera kommande organisationsförändringar med en tydlig avsikt att låta rätt person finnas på rätt uppdrag under hela processen och sedan gå vidare till andra uppgifter. Dessa kommande förändringar var tydligt kommunicerade långt i förväg och förhindrade spekulationer och oro i organisationen.

I strategiplanen, som för övrigt var på 5 A4 sidor, fanns även klart beskrivet att inget var ”skrivet i sten” och att förändringar kunde ske under vägen. Strategidokumentet användes i alla ledningsgrupper som en stående agenda.

Sök där du står

Det händer allt som oftast att företag ställer större tilltro till att kompetens kommer utifrån när det i 90% av fallen finns i den egna organisationen. Det gamla talesättet ”man ser inte skogen för alla träden” är allt för ofta en sanning här.

Slutligen

Framgångsrika företag har låg personalomsättning, låg sjukfrånvaro och hög lönsamhet. De är oftast medvetna om att en god kombination av kompetensutveckling, rekrytering och ledarskap är bra recept för framgång. När man tar med dessa aspekter i sin strategi (på riktigt) då finns alla förutsättningar att man också lyckas med sin strategi!

Men tänk på att hålla det enkelt;

• Kända faktorer (vad är vi nu?)

• Åt vilket håll skall vi färdas?

• På vilket sätt tar vi oss dit?

Lycka till!

Martin Abenius